Il modello burocratico
La burocrazia è un modello organizzativo basato su un sistema di regole formali, sulla spersonalizzazione e sulla divisione del lavoro. La forma burocratica ha rappresentato il modello organizzativo dominante per oltre un secolo.
La post-burocrazia è emersa come nuovo modello di organizzazione più adatto al contesto attuale che si basa su elementi quali la fiducia, l’empowerment, il trattamento individuale e la condivisione delle responsabilità. Se la burocrazia è un modello organizzativo che ha come aspetto negativo la scarsa motivazione dei lavoratori, la focalizzazione solo sulla produttività e l’inerzia, la post burocrazia comporta perdita di controllo e comportamenti opportunistici.
La burocrazia viene descritta da Weber (1864-1920) come un modello organizzativo orientato alla riduzione degli sprechi e al raggiungimento degli obiettivi nel minor tempo possibile. Questo è, in linea teorica, garantito dalle impostazioni principali della burocrazia, che prevedono il ricorso alle regole, procedure standardizzate, razionalità, divisione del lavoro, gerarchia e autorità.
L’autorità rappresenta, infatti, uno dei temi centrali nelle argomentazioni di Weber sulla burocrazia. Il concetto di autorità può essere fondato sul carisma (legato alle caratteristiche personali di un individuo), sulla tradizione (stabilita dalle istituzioni), e razionale-legale (basata su un sistema di regole). Quest’ultima rappresenta la tipologia di autorità privilegiata dalla burocrazia e facilita la legittimazione dell’esercizio del potere.
Il modello burocratico è riconosciuto come efficace in specifiche situazioni in cui si ricorre a un elevato numero di attività identiche, ripetitive e standardizzate, come ad esempio nella produzione di massa. L’applicazione di questo modello ricorre anche nei contesti in cui è necessaria una rigida gerarchia ed è richiesta poca iniziativa ai lavoratori, come per esempio il contesto aeroportuale. È infatti vero che, come nell’organizzazione scientifica del lavoro di stampo tayloristico, nel modello burocratico non è necessaria una formazione complessa dei lavoratori in quanto è richiesto loro semplicemente di seguire le regole e le procedure fornite e comunicate.
I problemi relativi alle burocrazie hanno in primo luogo a che fare con l’impatto sociale dell’organizzazione, ma bisogna sottolineare anche la presenza di elementi che riguardano la progettazione organizzativa e l’efficienza.
La metafora spesso impiegata è quella della macchina: tutto il sistema opera come un ingranaggio di un orologio in modo standard e prevedibile. Questo significa anche che gli attori all’interno dell’organizzazione sono considerati come meri pezzi dell’ingranaggio, il che porta a dei problemi. Un primo di natura motivazionale ed un secondo legato al sistema di regole.
Il problema motivazionale è prevalentemente legato al fatto che agli attori impiegati in un modello burocratico che seguono regole e procedure viene lasciata scarsa discrezionalità nello svolgimento delle attività, con conseguenze negative su impegno, coinvolgimento, e motivazione.
Il problema derivante dal sistema di regole, collegato al problema motivazionale, implica che il risultato dell’azione non sempre porta alla soddisfazione del cliente. Se la forza lavoro è scarsamente motivata è più probabile che essa segua ciecamente le regole con una scarsa attenzione verso la soddisfazione della clientela.
Quattro concetti racchiudono i principali limiti della burocrazia. Merton (1940) ha introdotto il concetto di trasposizione dei fini: l’obiettivo finale non è l’erogazione del servizio/produzione del prodotto, ma l’applicazione della regola. Blau (1955) ha introdotto il concetto di work to rule: le regole diventano una giustificazione per la rigidità dei dipendenti, che di fatto si nascondono dietro di esse. Selznick (1949) ha evidenziato come il sistema di regole ostacoli l'efficienza lavorativa. Infine, Gouldner (1954) ha parlato di burocrazia apparente, per cui molte regole introdotte restano in realtà inapplicate.
La Boundaryless Organization
Il modello burocratico è oggi superato. Le aziende che lo hanno radicalmente abbandonato adottando sono state attraversate da straordinari cambiamenti che hanno determinato grande fortuna sul mercato. Negli anni '90, sotto la guida di Jack Welch, General Electric (GE) ha attraversato una profonda trasformazione organizzativa che l'ha resa un caso di studio emblematico per le teorie di management e leadership. Welch, CEO di GE dal 1981 al 2001, ha introdotto un approccio rivoluzionario alla gestione aziendale, guidato dall'obiettivo di trasformare GE in una delle aziende più competitive, innovative e agili al mondo. Durante il suo mandato, il valore di mercato di GE è passato da circa $14 miliardi di dollari nel 1981 a oltre $400 miliardi di dollari nel 2001. (Welch & Welch, 2005)
Una delle iniziative più famose di Welch è stata la sua strategia di concentrazione sui business in cui GE poteva essere il numero uno o il numero due a livello globale. Qualsiasi unità che non soddisfacesse questo criterio doveva essere migliorata, venduta o chiusa. Questa mossa ha portato a una drastica ristrutturazione del portafoglio aziendale, concentrandosi su settori ad alto potenziale come l'aerospaziale, la tecnologia medica e i servizi finanziari. Il risultato è stato che GE ha aumentato la redditività e si è liberata di attività poco produttive.
Welch è noto per la sua guerra contro la burocrazia e i processi inutilmente complessi. Ha adottato un approccio chiamato "Boundaryless organization", con l'obiettivo di abbattere le barriere tra funzioni, divisioni e livelli gerarchici desiderando che l'azienda vivesse la trasparenza nella comunicazione come valore. Questo ha facilitato la collaborazione e la comunicazione circolare all'interno dell'organizzazione. Ha inoltre introdotto il programma denominato Work-Out, un metodo per migliorare il processo decisionale e la risoluzione dei problemi che prevedeva che i dipendenti si riunissero in sessioni per identificare inefficienze e proporre soluzioni, che venivano implementate rapidamente. Grazie al programma si è verificato un maggiore coinvolgimento dei dipendenti, con una accelerazione dei tempi decisionali ed una riduzione dei costi operativi.
Welch ha investito enormemente nello sviluppo della leadership rafforzando il Crotonville Leadership Development Center, trasformandolo in un centro di eccellenza per la formazione manageriale. Per Welch i leader dovevano essere visionari, veloci e capaci di ispirare il cambiamento.
Welch ha adottato e promosso il metodo Six sigma, una metodologia di miglioramento continuo focalizzata sulla riduzione dei difetti e sull'ottimizzazione dei processi. Questo ha aumentato l'efficienza e ridotto i costi in tutta l'azienda. Six Sigma è stato applicato in settori come la produzione, i servizi e persino la gestione delle risorse umane.
Welch ha spinto GE a innovare non solo nei prodotti, ma anche nei processi e nei modelli di business. Ha incoraggiato la sperimentazione e ha promosso una cultura in cui il rischio calcolato era accettabile.
La trasformazione di GE si è basata su una cultura aziendale altamente orientata alla performance. Welch ha richiesto trasparenza, responsabilità e risultati misurabili da ogni dipendente proponendo un sistema di gestione del talento che classificava il personale secondo la regola "20-70-10":
20% dei top performer in azienda venivano incentivati e premiati.
70% dei dipendenti con performance solide, venivano supportati per crescere.
10% dei low performer venivano spinti a migliorare o lasciati andare.
La trasformazione di GE sotto Jack Welch è stata un mix di ridimensionamento strategico, investimento nelle persone, innovazione e un focus incessante sui risultati. Sebbene il modello abbia ricevuto anche critiche per esempio sulla severità della politica "20-70-10", resta un esempio di come una leadership visionaria possa trasformare radicalmente un'organizzazione.
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